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0加科思藥業(yè)，英文名：Jacobio Pharma，由Jacob和bio兩個詞組成，Jacob是希伯來語，寓意是“抓住”，bio是生物的詞根。
Jacobio這個名字，反映了王印祥博士長期的追求——抓住生命科學的機遇！
訪談內(nèi)容：
一、鹽酸埃克替尼——民生領域的“兩彈一星”
二、發(fā)展策略——本土市場還是走向全球？三、新藥研發(fā)生態(tài)圈——從玉米地里的氫化釜到全產(chǎn)業(yè)鏈齊備
1. 政策的優(yōu)化
2. 資本市場的改善
3. 上下游服務的提升
4. 華裔科學家回流
四、License out 的策略——IND申報要做到全球前三
1. 立項策略
產(chǎn)品：全新靶點
專利：不能有瑕疵
數(shù)據(jù)：所有數(shù)據(jù)要規(guī)范
團隊成員：綜合素質(zhì)要高
2. 談判策略
五、結(jié)語
一、鹽酸?？颂婺?nbsp;
民生領域的“兩彈一星”
王印祥是留美博士，2003年回國后與兩位合作伙伴作為制藥界的“中國合伙人”共同創(chuàng)立了貝達藥業(yè)，作為貝達的總裁和首席科學家主持完成了中國第一個小分子靶向抗癌藥——?？颂婺?/span>的研發(fā)、上市工作。?？颂婺釋τ谖覈缙谛滤幯邪l(fā)的意義，用時任衛(wèi)生部部長的陳竺院士的話說：“是民生領域的‘兩彈一星’”。
王印祥博士
?？颂婺嵊?011年底獲得上市批件，激勵了很多海歸學人回國，也吸引了很多資金投入，為中國今日如火如荼的新藥研發(fā)局面起到了先行指引作用。王印祥博士作為項目的領導者之一，在那個新藥研發(fā)環(huán)境還不成熟的年代，帶領團隊做出同類創(chuàng)新藥，直接沖擊了跨國藥企的天價藥，成功造福了廣大中國患者。 2017年8月，王印祥博士離開了他經(jīng)營多年的貝達藥業(yè)，轉(zhuǎn)而創(chuàng)立加科思藥業(yè)，開啟新的職業(yè)篇章。王印祥博士并沒有辜負“Jacobio”這個名字，成功抓住了“SHP2抑制劑”這個機遇，做出了一款First-in-Class的藥物，并于2020年5月與世界制藥巨擎艾伯維達成了首付款4500萬美元，總交易額超過8.55億美元的授權(quán)協(xié)議，加科思在保留中國市場權(quán)益的同時，擁有全球市場份額中超過10%以上的分成，打響了加科思的“出海第一槍”，也使得加科思成為少有的在商業(yè)化之前就能產(chǎn)生收入并擁有造血機制的公司。 2021年6月18日，加科思藥業(yè)完成了SHP2抑制劑JAB-3312臨床試驗的首例患者給藥，觸發(fā)了2000萬美元的里程碑付款。
值此喜訊傳來之際，藥時代有幸在加科思剛剛開啟的上海辦公室里，對這位成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、新藥研發(fā)界的企業(yè)家進行了專訪。王印祥博士在北京工作生活多年，說話里帶著地道的北京味兒。談到創(chuàng)業(yè)之初艱辛的趣事時，他會發(fā)自內(nèi)心地放聲大笑。現(xiàn)在，就讓我們走進加科思辦公室，聆聽王印祥博士以亦師亦友的身份，圍繞著license in和license out，分享他在BD方面的經(jīng)歷與心得。
二、發(fā)展策略
本土市場，還是走向全球？
對于加科思的公司發(fā)展策略，王博士的態(tài)度很明確，堅決要以自主研發(fā)為主，產(chǎn)品要有全球市場。娓娓道來間他也談到了中國市場面臨的問題。
“先談Me too藥，在二零零八年之前，在中國做me too 藥如入無人之境，沒有競爭。但是到2010年以后就很困難了，同質(zhì)化的競爭非常嚴重，而且不光是me too藥的競爭，半路殺出個license in，競爭就更激烈了。”
國內(nèi)藥企的銷售成本一般在40%-60%左右，創(chuàng)新藥也要40%，還要刨去一些生產(chǎn)和行政的費用。創(chuàng)新藥在中國市場每年的銷售，分到具體一個公司的份額，目前最好的銷售每年大約在20-30億人民幣銷售，那么利潤是非常低的。一個創(chuàng)新藥在國際市場的銷售每年30-100億美元是比較常見的，通過license-out，即使有10%以上的全球份額，會有4-15億美元的收入，而且是純利潤，這部分沒有銷售和生產(chǎn)及行政費用。當然，對于中國公司，保留中國的權(quán)益很重要，對于降低中國患者的用藥付費會起到很大作用。
王印祥博士指出“一個公司的長期價值最終是看投資回報率（return on investment）。”
然而我們了解到，目前國內(nèi)有很多一級或者二級市場投資者，缺少對創(chuàng)新藥的定價能力，他們通過臨床批文數(shù)量判斷公司價值，并沒有嚴格地探討投資回報率。
遇到好的license in項目，且價格適合中國市場是不容易的，因此王印祥博士對加科思的定位就是：走自主研發(fā)道路，有全球化的市場。在王博士看來，相比于十幾年前，現(xiàn)在中國的新藥研發(fā)環(huán)境已經(jīng)有了質(zhì)的提升，他又給我們講了幾個故事。
三、新藥研發(fā)生態(tài)圈
從玉米地里的氫化釜到全產(chǎn)業(yè)鏈齊備
“當時整個北京城難以找到合適的氫化釜！”王印祥博士回憶道。
?？颂婺岬暮铣蓪儆谥械入y度，在2005年卻讓王博士犯了難，巧婦難為無米之炊，再高明的廚師也不能在洗菜池里炒出一盤魚香肉絲。 “那個時候北京找不到一千升的反應釜，我們做一步萃取，要跑一趟石家莊。到了下一步加氫反應，我們再提溜著中間體去找能做氫化反應的地方。 當時整個北京市，找不到一個中試氫化釜，不讓弄。幾個在北京搞化學的朋友就去廊坊的一個五六十年代建的小化工廠，做了一個氫化釜。那個老舊的化工廠是在一個玉米地里，周圍全是玉米，進去沒有大馬路，全是土路，院子里還養(yǎng)了狗。我們在那里生產(chǎn)臨床用藥的起始物料，當?shù)貨]有檢測設備，樣品做完之后，還要開車一個多小時送到北京做檢測。” 講到這里，王博士放聲大笑。似是對中國新藥研發(fā)青蔥歲月和青銅時代的一種懷念，又似是對現(xiàn)如今成熟的新藥研發(fā)生態(tài)圈的一種高興。當年玉米地里破落的舊廠房，里面卻有著全北京藥物生產(chǎn)者都夢寐以求的生產(chǎn)設備，廊坊對于那個年代周圍化學從業(yè)者、藥物從業(yè)者來說，就好像是硅谷的“車庫咖啡”，是創(chuàng)業(yè)者白手起家，夢開始的地方。現(xiàn)如今WeWork等共享辦公空間遍布全球，我想最初的模型可能就是來自那玉米地中間的“共享氫化釜”。
現(xiàn)如今的新藥研發(fā)環(huán)境與當年相比有了天翻地覆的變化，不僅僅是在于做合成不用拎著中間體到處跑了，而是體現(xiàn)在了各個方面，王博士為我們列舉了四點變化：
其中影響最大的是上市許可持有人（MAH）制度。
2016年6月6日，新修訂的《藥品管理法》中的“上市許可持有人（MAH）”制度啟動了試點。該制度最大的作用在于，將藥品的“上市許可”與“生產(chǎn)許可”進行了分離，為CRO/CDMO/CMO行業(yè)的崛起奠定了基礎。
王博士談道：“當初做?？颂婺岬臅r候，我們談了很多生產(chǎn)合作，但是最后生產(chǎn)批文都要落到對方的頭上，我們不敢這樣做，很容易失去控制。所以就逼著我們biotech公司自己搞研究還要自己做生產(chǎn)，這才有了上面玉米地里的故事。
現(xiàn)在像藥明/合全、凱萊英、博騰這些企業(yè)都發(fā)展起來了，兩個許可松綁之后，我們有了很多選擇，這對行業(yè)發(fā)展有很大的促進作用。”
資本市場的活躍程度最能反應行業(yè)現(xiàn)狀的，香港18A章程以及科創(chuàng)板相繼開放后，投資的退出路徑更加清晰，近幾年醫(yī)療健康領域的資本有多么火熱自不必多說。以醫(yī)藥領域投資為主或?qū)Ｗ鲠t(yī)藥投資的投資人也紛紛涌現(xiàn)，為了能讓創(chuàng)業(yè)者專注于項目開發(fā)和運營，投資及管理的流程也做出了很多調(diào)整。這在當年可不是這樣。
王博士：“我們當年剛回來的時候，國內(nèi)還沒有風險投資機構(gòu)，融資靠的都是別的行業(yè)的人，或是朋友賺了錢后投資的我們，跟現(xiàn)在大好的環(huán)境沒法比。”
任何一個Biotech公司都不能自己做所有的事情，以藥明康德為代表的CXO公司，不單單是解決了生產(chǎn)的問題，更是使得上下游的服務有了巨大的改善。王博士第一次創(chuàng)業(yè)的時候，多是跟科研院所合作做一些動物實驗。 王博士回憶：“當時在北京，我們是跟科研院所的一些教授合作做動物實驗的。但是跟教授合作就有一個問題，他們的主要工作是科研，做我們的動物實驗屬于業(yè)余幫忙的，好多工作都是交給下面的學生干，這里面就有很多風險。 有一次我們和科研院所合作做一個動物實驗，他們的動物房就不夠規(guī)范，結(jié)果冬天寒流來了，他們的動物房停電了，把我的動物都給凍死了。養(yǎng)一個動物模型要好幾個月，這一下子相當于幾個月的工作白干了，你說這得多著急。”
現(xiàn)在這些情況基本不會發(fā)生了，對于研發(fā)企業(yè)來說，上下游的服務無論是質(zhì)量還是規(guī)范性上都有了巨大的提升。
“現(xiàn)在，在中國招聘中高端職位，比在美國貴。”王印祥博士笑著說道。
任何一個企業(yè)領頭人，在談到我國近年來新藥研發(fā)大環(huán)境上的變化，都逃不開“人才”這個話題。王印祥博士從“人力資源費用”這個通俗的視角，向我們繼續(xù)解釋道： “2003年我們創(chuàng)建公司，那時候一般的大學生月薪都是2000塊錢不到，我們公司的當時收入最高的人才，年薪也才10萬塊錢。經(jīng)過了將近20年的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海的中高端人才收入已經(jīng)超過在美國了。 以中高端的生物學人才為例，在美國15萬美元的年薪是很容易招到人的，但是在北京、上海，同樣的薪酬（年薪百萬），想招到同樣級別的人才是非常困難的，在美國找人比在國內(nèi)容易。” 美國的中高端人力成本低于中國，聽上去像是個天方夜譚。但是在生物制藥領域，卻是實實在在發(fā)生的事，這也印證著我國新藥研發(fā)領域的火熱景象。但從另一個角度來看，我國的創(chuàng)新型藥企在使用著如此高昂的人力成本時，要有與之匹配的目標，用王印祥博士的話來說就是——“用著國際化的人才，要做國際化的市場，不然就虧了！” 那么，如何做好國際化呢？
四、License out的策略
IND申報要做到全球前三
據(jù)咨詢機構(gòu)ChinaBio統(tǒng)計，2020年中國藥企和海外藥企的跨境交易達到271起，相較2015年增長300%。越來越多的中國創(chuàng)新藥以對外授權(quán)（license out）的形式爭取海外市場份額，其中加科思藥業(yè)是走在創(chuàng)新藥出海趨勢浪潮前沿的企業(yè)之一。
加科思藥業(yè)與艾伯維達成的交易，是中國自主研發(fā)的小分子抗腫瘤藥向海外市場進行專利授權(quán)金額最大的一筆交易之一，得益于這項交易，加科思在2020年產(chǎn)生了4.86億元的收入。還沒進入市場，就已經(jīng)有了融資之外的資金來源，實屬不易。
加科思在license out 上如此成功，離不開王印祥博士在大局觀上的把控，對于如何做好license out，王博士有很深的心得，他也圍繞著這次加科思與艾伯維的交易，向我們分享了在立項策略與談判策略上要注意的內(nèi)容與細節(jié)。
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立項策略
王博士談道：“靶點一定要新，產(chǎn)品一定要是First in class的。Best in class在理論上也可以，但實際上best很難界定，真正的Best in class都是靠臨床數(shù)據(jù)檢驗的，是大家公認的。藥物的理化性質(zhì)、生化值那些都屬于講故事，只是潛在的，需要臨床驗證。所以，除非是有過硬的臨床數(shù)據(jù)，不然還是要做First in class。 此外，除了產(chǎn)品的科學基礎，效率也很重要，在FDA的IND申報階段起碼要做到全球前三。否則除非是個別的項目，那些Big pharma是不會對一般的項目感興趣的。數(shù)據(jù)再好，進度排在第10位也沒有人會關注了。” 加科思藥業(yè)的SHP2抑制劑是一個全新的靶點，在兩條腫瘤信號通路當中，屬于PD-1的下游，和RAS的上游，自發(fā)現(xiàn)以來從未成藥。加科思入局以來，在推進方面十分迅速，他們的SHP2抑制劑是全球第二個進入臨床試驗階段的項目，僅比諾華晚大約半年，從技術上看分子活性與劑量特性也要優(yōu)于同類項目。 因此該項目完全符合王博士對于立項產(chǎn)品的標準。王博士用事實印證了自己的觀點。
當擁有了好的項目，找到了好的買家，就要牽扯到專利的問題了。歐美國家在專利制度的歷史上比我們要悠久得多，最早可以追溯到15世紀，因此在專利上要更重視，更嚴格。簡而言之，證據(jù)鏈要充分，要非常充分！
數(shù)據(jù)的重要性自不必多說，不光是自家的數(shù)據(jù)，合作伙伴的數(shù)據(jù)也要規(guī)范。 王印祥博士解釋道：“早期的BD交流還好，做一張PPT介紹一下要做的東西，各種數(shù)據(jù)比較簡單。到了后期，資料就非常詳細了，不僅要詳細，而且要夠硬。不能憑幾個老鼠的結(jié)果就說我這個東西很好，要有充足的樣本數(shù)量 ，還得有統(tǒng)計學分析和對照組。 另外還有合作伙伴，不能亂找。外包的部分也要找管理非常好的，很受認可的公司。比方說加科思這次在藥理方面找的是藥明康德，艾伯維也有項目在藥明康德，這樣就很好溝通。臨床用藥生產(chǎn)上我們找的是凱萊英，艾伯維也有和凱萊英的合作，這樣雙方都認可的公司是最好的。
一切競爭歸結(jié)到最后都是人的競爭，產(chǎn)品與團隊作為公司發(fā)展的“兩條腿”，缺一不可。在擁有過硬產(chǎn)品的基礎上，團隊成員的全面程度以及團隊成員的綜合素質(zhì)是不可或缺的，這是與合作伙伴建立信任的另一層保障。王博士繼續(xù)談道： “當時他們團隊來了有十幾個人，有負責BD的，有負責CMC的，有負責專利的，有負責臨床的。這么多人來看資料，包括實驗記錄和原始資料。在這個過程中，就要產(chǎn)生對接，每個部門的人和對方相應部門的對接，后續(xù)還會建立相關的working group。雙方高層會進行周期性溝通，執(zhí)行層面的同事溝通會更頻繁一些。 除此之外，他們的團隊到我們這里住了一周多，這當中的大小事務都要對接。不能說還隨身帶個翻譯，對接的過程中還要聊天，要能聊得起來，在聊的過程中互相也產(chǎn)生了信任，這是最基礎的一種信任度。這樣對團隊成員的整體素質(zhì)，對每一個成員的綜合素質(zhì)都有很高的要求。
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談判策略
“雖然增長很快，但中國在未來相當長的一段時間里，在創(chuàng)新藥這個領域，還是小市場。”王印祥博士談道。 這與我國的國家政策、人口基數(shù)、醫(yī)保情況和經(jīng)濟形勢都有很大的關系。在全民醫(yī)保的背景下，保證最大人群的基礎用藥是長期策略。盡管近年來加速了進口藥的審批速度，有了談判藥等進入醫(yī)保的方式，但在商業(yè)保險還未成熟之前，中國的創(chuàng)新藥領域很難在全球范圍里占據(jù)一個較大的市場份額。 在這樣的大背景、大前提下。王印祥博士對于license out的談判上就有了自己的策略。在滿足了上述四點立項上的標準之后，對于Biotech公司來說，就擁有了一個好的license out項目，這樣好的項目，不賣個好價錢怎么行？那怎么才算是好的價錢呢？王博士認為，長期的銷售額分成更值得關注。 “在這個階段我們把銷售做到全球?qū)用孢€是很困難的，這是Big Pharma具有的優(yōu)勢。在對產(chǎn)品有充分信心的情況下，我們很看重未來全球市場銷售額的分成。這個銷售額是終端的銷售額，不是他們的利潤，而對我們來說，這就是凈利潤。” License out的銷售分成有多重要呢？我們可以做個測試。以艾伯維的BTK抑制劑舉例，這個藥物針對血液腫瘤，一年的銷售額接近90億美元。加科思的SHP2抑制劑針對實體瘤，在腫瘤患者中，實體瘤和血液瘤的比例是9:1，所以SHP2的潛在患者群體規(guī)模還要再大一些。假如SHP2抑制劑的靠售額和BTK持平，一年90億美元，加科思擁有兩位數(shù)的市場份額，也就是說至少10億美元起步，這是個什么概念？國內(nèi)處方藥銷售額最大的幾家公司，凈利潤差不多是50億人民幣，而加科思一個license out 產(chǎn)生的分成可能就會超過他們?nèi)甑睦麧?，這就是原創(chuàng)的價值！
五、結(jié)語
作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)家、中國新藥研發(fā)界的中流砥柱、加科思藥業(yè)的CEO，王印祥博士以豐富的從業(yè)經(jīng)驗和全球化的大局觀，為我們詳細介紹了他在BD方面的策略與觀念，而他自己也是知行合一地實踐著自己立下的標準。 在他的帶領下，公司每周都要開項目方面的研討會。由科研團隊的的主導，從立項的角度出發(fā)看最新的研究成果，為公司長期得持續(xù)發(fā)展，管線布局做準備。
（加科思管線布局，來源：加科思藥業(yè)官網(wǎng)）
最后，在我們的邀請下，王印祥博士給所有業(yè)內(nèi)同仁們留下了一段寄語。
王印祥博士：“這個，也不太好說，大家都挺不容易的。”
這句寄語出乎我們的預料，卻真實的讓所有在場的人感動。“這句話道出了所有人的心聲，還有沒有更多分享的呢？”
王印祥博士：“能活下來都不容易，大家抱團取暖還是很重要，畢竟這個行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)很熱門了，都做起來是個很不容易的事。另外要找到差異化，不能一窩蜂的隨大流，要有超前意識。
至于后來者，不要有顧慮，進入生命科學這個領域，什么時機都不晚。不管怎么說，我們還是趕上了最好的時代，要珍惜，要把握。”
這正是：
玉米田地農(nóng)忙碌，不見當年氫化釜。
二十年里風雨路，歸國學子競相赴。
再回首時嘆不易，最好時代當珍惜。
生物制藥蓬勃起，扶搖直上九萬里！
本文來源于：藥時代
